2024年7月11-13日，2024中国汽车论坛在上海嘉定举办。本届论坛以“引领新变革，共赢新未来”为主题，由“闭门峰会、大会论坛、10多场主题论坛、9场重磅发布、主题参观活动”等多场会议和若干配套活动构成，各场会议围绕汽车行业热点重点话题，探索方向，引领未来。其中，在7月13日上午举办的“主题论坛七：全球化时代的中国汽车品牌建设”上，清华大学车辆学院研究员、博士生导师李显君发表精彩演讲。以下内容为现场演讲实录：

 

 

感谢柳秘书长对我的介绍，各位嘉宾，大家早上好！

 

刚才柳秘书长对《中国汽车品牌强基工程》来龙去脉做了一个概要的介绍，介绍得非常好，我现在利用点时间把这次研究成果和大家分享一下，在分享之前有四点说明。

 

第一，感谢。感谢柳秘书长和中国汽车工程学会对中心及课题组的信任，刚才柳秘书长说了我们用一种情怀做这个事情，不是出于商业目的。另外特别感谢五个案例企业对整个研究过程访谈、调研特别支持，因为没有你们的数据，我们出不来研究成果，在座的李总、杨总，当时都参加了调研，特别感谢。

 

第二，感动。在课题组整个研究过程中，被五个案例企业成长过程所感动，因为大家知道在工业革命以来，后发国家追赶先发国家案例是很少的，这五个案例各具特色，在整个追赶，甚至赶超跨国巨头汽车企业的时候非常不容易，但过程十分精彩。所以整个研究过程中，每分析一组关键成长数据和关键事件都催发整个研究团队一定要探究这五个案例企业成长背后的底层逻辑和基因。

 

第三，遗憾。什么叫遗憾？因为现在的研究成果是初步的，但一定没有完全覆盖五个案例企业全部关键成长要素和关键机制。为什么？因为这涉及到商业机密，比如我们需要的一些研究数据和素材，案例企业是不能提供给我们的。比如说我们最关心的，这五个案例企业都在全面或部分领域突破了甚至西方跨国公司封锁我们的核心技术，所以我们最需要的是什么？每个案例企业突破核心技术的数据都给我们，到底怎么突破的？但是由于商业机密无法提供给我们，我们非常理解，但是一定会影响研究成果的模型质量。

 

第四，见谅。目前的五个分报告总共19万字，总报告9万字，柳秘书长会议给我40分钟的时间，肯定不够，所以不可能在40分钟的时间里把所有的研究成果和大家分享，也就是说不能把案例企业所有最关键、最精彩的要素和机制和大家分享，特别是请案例企业见谅，如果有需要的话，我们可以找机会进一步详细交流。

 

这是我在分享之前提的四点说明。

 

下面分四个方面和大家分享一下核心研究过程，特别是核心研究发现。

 

一、研究背景及意义

 

刚才柳秘书长已经讲过了，我这里从研究视角再讲一下为什么我们和柳秘书长、中国汽车工程学会联合做这个项目。大家都知道，刚才柳秘书长讲了自2009年中国汽车产销成为全球第一的大国，但是在燃油车上是大而不强，什么是大而不强？没有世界级技术，没有世界级产品，没有世界级企业，没有世界级品牌。但是自2015年开始，新能源汽车崛起了并领跑世界，什么原因导致的？其背后的关键机制是什么？或者关键要素是什么？目前学术界还没有系统的研究，主流企业成长理论、企业竞争优势理论也不能完美回答中国新能源汽车在换道超车时的成长逻辑。

 

目前大家都知道企业竞争力模型，存在三个问题：

 

一，这些模型缺乏严密的理论，特别缺少科学研究范式。

 

二，这些评价主要基于财务价值、市场占有率一些显性因素，对于企业的核心理念、一些机制上的隐形要素没有评价出来，背后的逻辑、底层的逻辑没有讲。

 

三，这些评价都是基于一年的数据或者截面数据，没有经过企业的长期演化数据，特别是关键事件，根本抽不出来。

 

所以基于这样的背景，我们迫切需要对中国自主品牌成长过程进行系统的研究，也就是两个方面：

 

（1）寻找自主品牌企业成长的关键因素或者变量；

 

（2）在这个基础上建立基于中国情境下的企业成长理论。

 

西方的经济学、政治学、管理学都是基于他们的背景下提出来的，中国技术追赶领域这么大，没有一个好的理论被世界承认，所以课题组这么多年做这个事情。

 

意义从学术上讲，丰富企业竞争优势和企业成长理论，特别是为企业提供企业成长和竞争优势新的分析工具和框架，刚才柳秘书长讲为政府、企业发展、创新政策和竞争政策提供新的理论依据，特别为五个案例企业，虽然现在的模型不成熟，也给五位企业了，特别是柳秘书长说的助力思想品牌建设，思想品牌建设是软实力，我们没有到。刚才柳秘书长说的“诗和远方”比喻非常好，这是我提出来的品牌结构金字塔-思想品牌。

 

什么是思想品牌？刚才柳秘书长讲了，思想品牌是基于理论的思想品牌，不是故事的组合，这个公司的故事组合、领导讲话、新闻采访都不是，必须基于理论。

 

像丰田的TPS，MIT一些教授在80年代初就开始研究，当时MIT一年包括政府企业800万美元，研究十年8000万，提出了LP，TPS到LP、到理论，如果TPS-LP是企业自己的经验，所以提炼，包括福特、GM公司都是这样提炼。

 

大家想一想，全球在学丰田80年代提出来的LP（Lean Production），90年代出来的，都在学，大家能怀疑丰田吗？对整个企业品牌、产品品牌的传播是非常重要的，所以说我刚才非常赞同柳秘书长说中国汽车企业真的有资本了，在智能电动化上一定往上走，品牌向上。

 

回到特斯拉主义，我认为它现在站不住脚，但是它提出来了，它有意识了。为什么站不住脚？这是法国一个咨询顾问提出来的，另外这个研究范式不是按照纯粹的建立理论研究，是咨询方式提出来。大家知道，刚才柳秘书长讲，现在这前三个理论都是曾经世界汽车强国和大国，目前特斯拉智能电动车不是第一大国，中国是第一大国，站不住脚。所以我们课题组这个项目未来和柳秘书长一起推进中国车企的理论主义早日问世。比如比亚迪主义、长安主义、广汽主义、吉利主义、小鹏主义、蔚来主义，大家都有这样的情怀，不仅仅是情怀的问题，这是软实力。

 

这句话是2022年12月22日项目启动会上说的，我想再重温一下。中国汽车企业不要只使笨功夫，必须重视思想品牌建设，升华品牌内涵，提高品牌生命与境界，开辟全新品牌塑造与国际化传播情境。

 

我们一直在想，比如中国“一带一路”不能光输出钢筋混凝土，不能光输出汽车，要输出你的思想，这是非常重要的。

 

二、研究目标及方法

 

这个项目定位不是咨询，咨询就要诊断，所以我们没有诊断，也就是这个项目是研究项目，不是咨询项目，要关注五个案例企业的正向因素，负向因素不关注，要抽象他的成功要素。研究目标是建立案例企业的成长模型，最终我们要建立自主品牌成长理论模型，研究成果刚才讲了，明年这个时候，估计10月份左右，也就是思想品牌传播给案例企业，再一个是给行业提供经验和传播，共同发展。

 

研究方法上，我们使用的纵向跨案例研究方法，这个研究是以建立理论目标的案例研究方法，纵向案例研究是非常好的方法，因为关注案例企业的长期演化和关键事件，这块是非常重要的。

 

案例选择上，遵循案例选择的代表性和差异性，也就是基于所有这些结构成立时间或者是长安的进入时间，因为长安是洋炮局的时候，1862年，基于行业的竞争力，基于智能电动化的发展水平以及成立时间，这样我们选择了五个案例企业，比亚迪、吉利、广汽、长安、小鹏。

 

当然还有一些企业，包括柳秘书长去年又有企业，我们说不要进了，再进我们把握不住，先把这几个做好。这几个企业有很多产业，比如比亚迪电子云轨等等，吉利、长安、合资企业，我们只研究自主品牌汽车这部分，其他不关注。

 

数据收集和数据分析，由于会议的播放机制，我先说数据分析，不能链接。数据分析是内容分析法，先单案例研究，所以给五个案例企业的单案例成果，在这个基础上进行整合分析。另外五个案例企业互相看不到，只能看到你自己的案例。另外总报告只掌握在我们手里，现在不能传播，因为最后出书的时候，还得征求你们的意见，包括补充，因为思想品牌非常重要，还得补充。资料的编码、分析和概念的提炼，我们课题组经过反复多次来做的。

 

下面说数据分析对一个项目特别研究，不仅仅对社科项目，自然科学更重要，因为实验室。我们的数据分析主要是使用了一手数据，二手数据作为补充，而且二手数据都是企业提供的，我们列了100多项案例企业需要提供的数据和资料，当然有些没提供给我们，因为涉及到企业机密的问题。凡是一些研究者或者新闻报道、研究机构研究的二手资料我们都不要，因为我们不知道数据的来源，数据的信度和效度如何，所以主要靠一手资料、一手数据搜集方法。

 

一手数据有三个方法：（1）半结构分析法；（2）非正式访谈，包括调研期间工作人员和研发人员的交流，包括电话回访；（3）调查问卷。

 

下面把这两个方法说一说。半结构访谈是一手数据最重要的，而且选的访谈对象都是高管和中层，而且我们要求案例企业对企业成长特别熟悉的，比如现在访谈的5家企业38个访谈人，总共访谈50场，其中高管人员是13人，中层人员是25人。小鹏访谈的时候，柳秘书长也去了，正好小鹏进行调整，只是何小鹏、吴新宙参加，还有个中层，他的人员比较少，所以我这边的数据不够。

 

另外案例企业的调查问卷，我们是一年之后对前期的访谈数据整理分析，包括一些假设提出来之后才发的问卷，一年之后发的问卷，要来证明一些假设判断对不对，支撑我们的一些判断。现在发的文件是384份，高层、中层。基层为什么要加？因为访谈的时候都是高层和中层，基层不是普通的工人，都是有一定的核心骨干，他们再判断一下我们的研究，三角验证，大致是这样的方式，小鹏的高层还是一个。

 

三、研究发现

 

下面重点讲一下研究发现，因为这么短的时间，不可能把所有的东西都讲出来，只能挑重点核心内容去讲，可能在座案例企业说李老师，最重要的没讲，因为你没给我数据。

 

根据研究发现提出一个企业成长模型，通过五个案例企业抽炼一个共性模型，有六大关键要素：战略预见、转型机制、核心技术、进化机制、核心模式、核心理念，这六大关键要素并不新奇，在企业经营过程中常用到，但是我告诉大家，这六大关键要素，企业真正的技术企业战略系统、驱动力系统管理建设是不容易的。

 

六大关键要素，每个要素下的机制有的不完全独立的，比如演化机制、进化机制非常重要，怎么推进企业的进化？这里面的激励机制、竞争机制也对核心技术突破机制产生影响，当然我们还是有些归列到进化机制。像广汽提出了研产销一体化机制，解决了国有企业很多机制问题，可以放到进化机制里，但是我们还归到核心技术突破机制里。

 

六大要素，核心理念战略意见是“软”要素，其他四个是“硬”要素。

 

核心理念是核心要素或第一要素，决定了其他五个要素的形式和内容。大家知道企业组织也好，产品及领导都会更迭，但核心理念一般不会变。比如说大家知道迪士尼，从一开始的核心理念没有变化，为儿童制造欢乐，就围绕这个理念，不会变，不能老变，但有的要调整。

 

下面讲一下核心理念。

 

在座很多都是企业，企业有很多理念，人才理念、研发理念、生产理念、客户理念、技术理念等等。但什么是核心理念？核心理念就是一套公司行为和思想的最基本信念（brief）和准则，主要包括企业使命和核心价值观。

 

大家知道，世界优秀跨国公司都十分重视核心理念的培育、购置和传播。特斯拉不是完美的，特斯拉有很多问题，但我们研究特斯拉，特斯拉最重要的营销是使命营销，传播使命，马斯克在大会、小会上在各种场合基本上都要说一句话“特斯拉的使命是加速世界，向可持续能源转化”。

 

我告诉大家，站位很高，构筑了特斯拉宏大叙事的基础，靠这个加速世界，可持续能源，吸引投资者，吸引优秀人才，宣传企业品牌和产品品牌，是这样的构筑。为什么强调思想品牌？大家不仅仅要把目光盯在技术品牌、产品品牌、企业品牌上。

 

苹果公司是伟大的公司，1997年快要倒闭的苹果公司把乔布斯请回来，乔布斯回来就做两件事，一是成功地推出iPod，完全不一样的产品，带动老产品起死回生。二是重塑苹果公司的核心理念，因为他回来一看23家广告公司给苹果公司做广告，iPad怎么怎么样，但还是亏损，赶快叫停，他要赶快停止宣传苹果公司具体产品，再宣传真的倒闭了，要重塑苹果公司的理念，他经过研究，把他原来的一家广告公司叫过来一起研究，说苹果公司是一家伟大的公司，伟大的公司就有伟大的理念，最后的定位是“Think different”，翻译成中文是“非同反响”，最后他把非同凡响重新定位了苹果公司是伟大的公司，要做这样的事情，做成视频广告、平面广告，在全球传播，Think different重塑理念对苹果公司品牌形象的塑造，把苹果公司从破产边缘起到非常非常大的作用，这就是核心理念作用。

 

我原来研究不止汽车，中国很多企业不重视核心理念，现在很著名的汽车企业连企业使命都没有，我们老认为它是虚的，好在五个案例企业非常重视核心理念的培育和传播，甚至这些企业都进入到案例企业的骨髓里去了。但是，不同案例企业对理念理解的不同，表达形式有所不同，这是我们列出来的五个案例企业的主要核心理念，还有别的。

 

比如说比亚迪最重要的核心理念之一，技术为王，创新为本，在报告里写出来了，像基因一样嵌入比亚迪的业务体系、管理体系中。广汽借鉴丰田和本田的经验，核心理念表达没有企业使命，但是他的理念在三方面：企业理念、企业愿景、运营方针。

 

尽管这五家案例企业的核心理念表达不同，但他们有六大共同特点：

 

（1）强烈的使命和梦想。一个国家一个企业没有使命和梦想，不可能成为全球第一，成为全球第一也是暂时的，就是“暴发户”，不是虚的。

 

（2）有强烈的创新理念。

 

（3）客户为先。

 

（4）以人为本。

 

（5）融入企业运营体系。很多企业有理念，有企业文化手册，是核心的核心，结果文化和基因两层皮，这5家企业的理念我们在访谈过程中切入融入到企业的运营体系中，不是孤岛，好多企业是理念孤岛，不执行，执行不了。

 

（6）长期坚持。

 

看看创始人、高管讲的，就是长期坚持。

 

我只列举了曾庆洪在接受访谈时候说的一句话“人为本，信为道，创为先，这个理念广汽坚持了20多年” ，广汽1997年才成立的，成立没多长时间，这是核心理念。

 

看一下战略预见。

 

大家知道，产业稳态期，运营管理更重要，成本、效率、质量，但是产业在颠覆期、动荡期战略管理重要，方向选择错了，大家有问题了。像丰田1991年就选择燃料电池汽车这条线，你看看今天。所以战略方向选择的失误，战略意愿能力决定了企业颠覆期3-5年就要成型了，致命打击，你是生还是死，非常非常重要。

 

五个案例企业，在战略预见能力上的培养是非常非常重要的。这是我们的调查问卷，包括访谈，都得出了这样的结论。调研问卷是5个企业加权的，

 

（1）战略方向与坚持，企业为什么发展？第一的关键因素是什么？战略方向余坚持，大家知道比亚迪2003年才收购秦川，从学习燃油车开始，但一开始就是奔着电动化，而且长期坚持磷酸铁锂这条线，另外非常重要的是重视本业，建设本业。我记得李云飞及几个副总裁说给一块地我们都不要，华为深圳给地也不要。王传福董事长讲：“比亚迪的另一个坚持，是坚持制造业、坚持实业。比亚迪成立至今26年，始终坚守在制造业，从来不受其他事物诱惑。”

 

吉利四次战略调整及蓝色吉利行动，尤其吉利对中国轿车走向家庭起到很大很大的作用。李书福：“我原来的梦想，是让中国人一年的收入能够买一辆轿车。梦想总是要有的。” 这又联想到核心理念，是相连带的。

 

广汽新能源，广汽传祺曾经在制造自主品牌时非常重要的点是2016年左右，但2017年的时候在顶峰的时间要成立广汽新能源，那时候曾庆洪董事长介绍把传祺的骨干都弄到新能源汽车公司，主体都要弄过去，你有两个选择，要么离开广汽，要么去新能源汽车公司，非常坚决，后来的川崎埃安“双子星”战略，去年是第三，今年结果没出来。长安选择军转民，商用车转乘用车，自主研发，智能电动化转型。

 

小鹏的智能化战略。

 

（2）洞察先机，超前布局。

 

（3）坚持自主创新和正向研究。

 

大家看看，原来躺在合资和不提前搞正向研发的，现在都很被动。

 

吉利在前期就开发自主总成，买发动机，丰田发动机不给提前买，2000万支票放在库里，特别特别感动。

 

比亚迪的双路径创新，在燃油车上学习，在电动车上一开始直接正向开发，还有很多关键战略，就不讲了。

 

广汽的自主创新战略和长安的自主创新战略，长安一开始微型车，利润最好的时候，合资公司长安福特利润最好的时候，坚决发展不赚钱的轿车，今天看战略是正确的。广汽2005年年底集团开了会议，拉开了广汽集团自主创新战略非常重要的征程。在研讨会上讲“企业要想在未来获得长远发展，必须走上自主之路。或者说，自主品牌的成功与否，决定着广汽能走多远和能攀多高。”大家现在看看，19年之后，广汽丰田、广汽本田的智能电动化销量在下滑，这句话再掂量掂量。

 

朱华荣董事长接受访谈的时候说“在长安福特最辉煌的时候，长安都坚定不移地发展自主品牌，这个和长安文化基因有关系，战略拉动很重要。”

 

战略预见怎么保障？一定要有机制来保障，这是我们从访谈上和调查问卷数据上都印证了四方面：

 

（1）技术趋势搜索机制。这五个案例企业都建了技术搜索机制。

 

（2）高管深入市场

 

（3）快速决策机制。

 

（4）决策支持体系。

 

核心技术，案例企业逐渐突破并掌控了核心技术，特别是智能电动化核心技术。如果中国企业不掌控核心技术，你不可能领跑世界。企业成长最关键因素的统计，第一个是战略方向与坚持，第二个是核心技术达成共识。还有一个问卷，当前你的公司最大优势的问卷统计，核心技术最大的优势。

 

关于核心技术突破机制有几方面，因为时间关系我不展开。

 

（1）认知机制。

 

对核心技术要重视，现在很被动的实际上是因为一开始对核心技术没有重视。对自主创新和正向研发的高度重视，正向研发是获取和掌控核心技术的唯一途径。我是研究核心技术中国提出原创理论是最早的，国家自然科学也资助我们获奖的，核心技术到底怎么突破？买不来，学不来，跨国公司不会给你的，必须自己坚持。

 

我引用了王传福和李书福的话。王传福董事长讲：“我们深知，要把车做好，要想发展新能源，没有核心技术是不行的。” 李书福讲：“汽车公司如果不会造发动机，就像战士不会打枪，渔民不会开船一样，不可原谅” 。从上到下对核心技术的战略认知机制是非常非常重要的。

 

（2）技术群创新。

 

先锋企业不是靠单一核心技术掌控崛起或者获得竞争地位的，而是靠技术群创新，朱董事长讲2017年就提出的技术群创新。但其他企业要材料没提供。

 

比亚迪李云飞总提供我们是最多的，e平台3.0是技术群创新，现在有个博士生在做技术群创新的机制到底怎么做。

 

（3）对核心技术持续投入。

 

访谈过程的调查问卷中，公司掌握核心技术的主要原因，首当其冲的是持续投入，各个企业都对核心技术在第一位置。比亚迪和吉利我前期就研究，很重视研发投入。这是2010年我在美国时讲的几个企业，2008年的时候比亚迪和吉利高于行业平均研发投入多少？投入很强了。

 

比亚迪投入去年历史首次超过特斯拉，因为讲投入强度和总量，超过特斯拉。李云飞在接受访谈的时候说：“我们有相当多的时期，无论是季报还是年报，在技术研发这块的投入，甚至都超过了当期的企业净利润。”

 

吉利近十年来吉利控股累计研发投入超1400亿元 ，SEA浩瀚架构投入超过了180亿元 。

 

长安2006年起规定：研发投入强度不低于5%，为什么5%？2000年左右福特平均投入5%，一直在坚持。

 

广汽十三五投入7.5%左右；十四五研发投入6%左右，为什么下来？因为销售收入大的。

 

小鹏这些年都是20%左右，因为它销售收入少，自然研发投入强度要高一点。

 

（4）高效研发体系。

 

研发体系在问卷中也支撑我们的判断，像吉利在国内外建立了5大研发中心+5大造型中心。长安国际化研发体系，“六国十地”，原来是“五国九地”，逐渐增加，2006年我开始关注长安国际化标准化的四大研发流程体系。还有项目跟投机制是很重要的一块，项目总监可以跟投，这是很好的机制。

 

广汽研产销一体化，曾董事长在接受采访的时候说“研发与销售一体化考核后，以前总打仗的问题没了，这就是考核机制的力量。

 

比亚迪全新的创新链研发体系，12个研究院，从基础研究到工程研究，已经非常全了，非常像跨国公司的研发体系，12个研究院。小鹏的智能化研发体系。

 

（5）迭代研发的持续创新机制。

 

访谈比亚迪给我的数据特别特别多，以比亚迪为例。技术鱼池、持续迭代、动态调整、创新护城河、基础研究。DM为例，2008年经历了接近16年的演化，经过第一代、第二代、第三代、第四代、第五代研发，我的博士生要写小论文，希望李总支持，不涉及到机密一定要传播思想品牌，要发一篇好的paper来做。

 

（6）核心模式。

 

核心模式是非常非常重要的，中国企业很多不重视模式，不注重总结。刚才讲的丰田TBS也好，福特的规模生产，这都是模式。国外跨国公司合资并购的时候不仅仅带着技术资金，还带着一整套模式走。中国企业由于没有模式，在合资并购就派个总经理、首席财务官，回过头来没有体系，所以很多被并购的企业倒掉了。我曾经叫“重组杀手”。

 

五个案例企业非常重视核心模式的总结和提炼，广汽特别借助本田的生产方式，叫：广汽生产方式、广汽工作方式、广汽管理模式。尤其是管理模式，大家知道国企的平台、民企的效率、合资的流程，非常非常有意思。

 

长安的工作原则：“三个凡是”原则 、“三步到顶”原则 、“二分之一”原则 。朱董事长在接受访谈的时候讲“二分之一工程是所有领导人时时刻刻审视人能不能减一半，时时刻刻来审视设备能不能减一半，时时刻刻来审视资金能不能省一半，时时刻刻来审视项目里边的投资能不能省一半。”

 

为什么把销售模式放在里面？为什么把长安单独提出来？大家知道，智能电动车出来之后，整个销售模式发生了深刻的变化，特斯拉，咣一下搞直销了，不要分销了。现在对智能电动车有三种模式，直销是以特斯拉为主，蔚来还在坚持直销。大众这些公司直销不行，采取代理制，代理制也在变，现在小米部分采取代理。

 

结果现在长安三种模式都有，深蓝、阿维塔、长安启源，多种模式。

 

比亚迪的垂直整合模式就是回归当年福特模式，福特原来的垂直整合非常全，橡胶厂都有，包括特斯拉的核心技术也是垂直整合模式，弗迪体系。

 

吉利和比亚迪不一样，是开放整合模式，所以没有一个模式适用所有的企业，吉利这么多年是开放式收购。

 

进化机制有十个机制，当中前六个是共性机制，后面的是独特机制。

 

融资方式，传统企业银行贷款靠利润，这不行。看看五家案例企业都是上市公司，上市公司不仅仅是融资，还有资本品牌，提一个广义的品牌结构，资本品牌上市，包括极氪最近在纽约上市，全球化资本品牌。比亚迪、吉利、广汽都是A+H，小鹏是纽约+H。

 

再一个非常非常重要的一点，风投+战投，包括小投、广汽埃安、长城深蓝、阿维塔、极氪，小鹏的融资方式还是互联网方式，吉利收购沃尔沃的融资机制很独特。

 

创新容错机制就不多说了，创新必须容错的，它有风险性、不确定性，为什么国有企业不敢投呢？容错机制不行，长安和广汽都制定了容错机制，这次我们专有个博士生来研究，给其他国有企业提供借鉴。比亚迪容错，某平台投入了15年，王杰副总裁在访谈的时候说：“创新就是一道证明题，但是要有容错机制。国有企业没有好的容错机制不行，一查就进去了。

 

领导沿革机制，为什么把长安放在前面？国有企业不好解决这个问题，老换，不像比亚迪、吉利、小鹏创始人不换，国有企业是大的难题。长安25年4任董事长，现在的年轻化，80后副总裁及执行总裁5个人，这是国有企业看不到的，广汽领导沿革，27年就是2任董事长、5任总经理，他刚犯错误，没等总结又下去了。比亚迪领导沿革也很有特点，高管只有4人是2003-2005年进入公司，其他都是创业初期进来的。

 

转型机制，我和大家讲燃油车需要转型，其实造车新势力也面临着转型，这里面好多。分区经营，新旧业务要分开，燃油车和新能源业务要分开，不分开做不好，要建立新的机制、新流程、新文化。产业颠覆期切忌混流，这就是丰田、宝马、奔驰混流，销售、品牌、Logo在混流，但中国的比亚迪2022年彻底分流，2016年就开始逐渐放弃燃油车，广汽“双子星”战略，长安的分品牌经营，Logo都不一样。吉利更有特点，在整个吉利品牌、领克品牌，还有极氪高端电动，这就是分区经营。为什么解释奔驰、宝马不行？没有分区，分区是我提出来的，分区经营才能分区竞争，所以我们好好再进一步总结。

 

四、结论及展望

 

六大关键要素模型，整个机制遵循着动力、方向力、执行力、活力、创新力、竞争力的企业轴心逻辑。

 

回到理论企业，提出了原创理论，丰富了竞争优势和企业成长理论，实践启示围绕着六大关键要素来丰富你的体系和机制。

 

局限是样本现在是五个，实际上作为研究未来有机会、有条件可以扩大样本，增加模型的普适性。还有数据、信息、经费影响并决定一个项目的质量，尤其是数据这块。

 

回过头来，正好在座的几个案例企业，希望明年出版社要给我们丰富的数据资料，有的核心诀窍是学不到的，这么多年学丰田，谁学到丰田了？另外这本书是传播思想品牌、企业品牌非常重要的一点，可以和柳秘书长增加一点案例丰富丰富，增加多了就没有时间了。另外这本书我们课题组在研究原创，未来要把我们的理论传播到国外，特别是“一带一路”国家，带着大家，希望大家支持我们。

 

最后用两句话结束今天的主题报告，技术品牌+产品品牌+思想品牌+资本品牌等于企业完整的品牌，刚才柳秘书长讲思想品牌是我们现在最缺的，希望大家要走向诗和远方，增加中国企业的软实力，你给人贡献思想，他才能认可你的品牌。

 

再一个祝愿中国自主品牌企业卓越成长，穿州跨国，谢谢！

 

（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）